5 Pilares

A maior motivação para responder esta pergunta está no seu propósito de melhorar as coisas.

Temos que sair de uma situação atual com problemas e demandas não atendidas para um futuro melhor e com maior valor.

Os problemas e demandas existentes comporão a justificativa do plano de projeto. As melhorias e o valor agregado que imaginamos no futuro constituirão os Benefícios. E a ponte necessária que nos transportará da situação atual para a futura será o Objetivo do Projeto.

Será necessário identificar as justificativas, ou seja, as dores sentidas na situação atual que sejam suficientes para motivar a estruturação do projeto. Pense sempre de maneira enxuta, nesse e nos outros blocos, para garantir que o conjunto inteiro irá caber no planejamento ágil inicial.

Escreva, se possível cada justificativa em um papel autocolante separado, formando um conjunto que contém pontos principais que comprovam a relevância do projeto.

Visualize o último dia do projeto: todos estão felizes com o sucesso da empreitada. O que está sendo entregue para o cliente?  O produto do projeto.

Imagine que o cliente contratou a construção da casa de seus sonhos.

Se a comunicação entre o cliente e os realizadores do projeto não for muito clara e precisa, provavelmente ocorrerão decepções e aborrecimentos.

O cliente precisará fornecer informações sobre cada uma das áreas da casa. Por outro lado, pode não ser prático se deter minuciosamente em cada detalhe, ao menos num primeiro momento.

Os requisitos são a maneira de o cliente comunicar para a equipe aquilo que lhe parece necessário ou desejável no produto que vai receber ao término do projeto.

A equipe tem que se concentrar em algo que seja útil e agregue valor ao cliente, tendo em mente que o processo de delimitação de requisitos pode ter que ser concluído por incrementos, à medida que se conheça mais e mais o projeto.

Quem trabalha no projeto? É uma pergunta muito importante, pois ajuda a entender os limites do problema que se quer atacar. Se você possui uma visão clara de quem faz parte da equipe e quem não faz, saberá diferenciar, também, o que é interno ao projeto e deve ser controlado, e o que é externo ao projeto e pode apenas ser monitorado.

Faça um inventário mental do trabalho que deve ser realizado dentro do projeto que você gerencia. Quem são as pessoas ou organizações que executam cada parte desse trabalho inventariado? Não se esqueça de incluir no componente “equipe” os terceiros que fazem alguma entrega no projeto.

Aqueles que não trabalham diretamente no projeto, mas são importantes de alguma maneira para o seu planejamento são listados no  “campo “stakeholders externos”, descrito a seguir.

Stakeholders são todas as pessoas ou organizações envolvidas ou afetadas pelo projeto.

É importante mapear os stakeholders, pois seu interesse – ou sua resistência – podem determinar a vida e a morte do projeto. Para o sucesso desse empreendimento, é necessário fazer o esforço de alinhar os stakeholders aos interesses do próprio projeto.

Projetos estão frequentemente associados a transformações e mudanças. Por isso mesmo, algumas empresas adotam um processo formal de gestão de mudanças, que visa a fazer com que os stakeholders aceitem e incorporem as mudanças ocorridas.

O Gerente de Projeto pode priorizar partes do trabalho ou modificar o trabalho executado por essas pessoas, de acordo com seu julgamento de gestor.

É desejável que todos aqueles que são responsáveis por entregas importantes ou críticas no projeto se encontrem na esfera de controle do Gerente de Projeto. Porém, pode ocorrer de alguns membros da equipe do projeto, vindos de outros setores da empresa, estarem sob controle do Gerente de Projeto apenas temporária e parcialmente.

É importante que, além de todos os membros da equipe, pelo menos dois stakeholders externos façam parte da esfera de influência do Gerente de Projeto: o cliente do projeto, que aprova o produto final e funciona como interlocutor privilegiado no levantamento dos requisitos ou na solicitação de eventuais mudanças; e o patrocinador do projeto, que fornece recursos financeiros e subordina recursos humanos ao projeto – podendo, portanto, evitar a perda de recursos durante o processo, e garantir o aporte de recursos adicionais.

Tempo e custo não podem ser dissociados, em termos de gestão. Não faz sentido fazer o acompanhamento financeiro de um projeto sem o acompanhamento físico, um perde o significado sem o outro. Cronograma e custo compartilham uma estrutura comum baseada nas entregas. Então, temos uma linha do tempo orientada por entregas e, da mesma forma, um orçamento decomposto em entregas.

No momento em que o planejamento é feito, tanto o cronograma, quanto o orçamento são previsões sobre um futuro incerto.

O grau de incerteza das respostas a “Quando?” e “Quanto?” é proporcional ao nível de risco do projeto.

Quanto vai durar um projeto? Essa é, talvez, a pergunta mais dramática no planejamento.

Um cronograma mais detalhado pode ser feito seguindo fundamentos da prática de gerenciamento de projetos. Um cronograma deve fornecer ao gerente, o fluxo de trabalho entre os grupos de recursos, permitir notar como o trabalho é passado de um determinado recurso para os demais.

O cronograma não é um checklist (lista de verificação) que serve para lembrar o trabalho a ser feito. Isso, se necessário, deve aparecer nas tarefas que constam nas instruções de trabalho dos técnicos.

A gestão da execução aproxima a realidade e a estimativa. Se, por princípio, qualquer prazo dado a um projeto é irreal, a “gestão da execução torna o prazo realista. Um dos quesitos para uma boa execução é mudar o estado mental da equipe, passando da orientação por tarefas à orientação por compromisso de resultado.

Para fazer promessas de tempo e custo é preciso ter uma visão do compromisso de término de cada entrega e também uma estimativa de custo de cada uma delas.

De acordo com o grau de risco é possível dimensionar reservas financeiras e também acrescentar tempo extra nos cronogramas para absorver as variações.

O custo deve ser calculado da seguinte forma:

1) Deve ser estruturado por entregas;

2) O custo de cada entrega pode ser desdobrado em elementos de custos, como por exemplo mão de obra e insumos;

3) Os riscos precisam ser analisados e, se forem elevados, aumenta-se proporcionalmente a reserva de contingência.

Uma outra escolha recorrente para a decomposição dos elementos de custo do projeto, são estas três categorias:

– Custo Direto

– Custo Indireto

– Impostos e Taxas