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11 maneiras como o Google desenvolve seus projetos.

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 ASSISTA AO VÍDEO

 

11 maneiras como o Google desenvolve seus projetos.

 

OKR (Objectives and Key Results) é um framework de definição de metas criado pela Intel e adotado por diversas empresas do Vale do Silício, como Google, Twitter, LinkedIn, Dropbox e GoPro.

 

Os OKRs chegaram no Google em 1999 quando o investidor de risco John Doerr os apresentou a Larry Page e Segey Brin.

 

Eles passaram a ser usados pelo Google desde então – e parece que o Google se deu muito bem com isso em termos de crescimento desde os anos 90. Falando em prova social…

 

Muitas empresas perguntam como começar com OKR. Lembre-se que existem várias maneiras de usar OKR.

 

Mesmo nas empresas do Vale do Silício, times diferentes usam OKR de maneiras diferentes. Use este artigo como um guia, nada está escrito em pedra.

 

Em outras palavras…

 

Um Objetivo ajuda a responder a pergunta: “Aonde eu quero chegar?”

 

Um Resultado-Chave ajuda a responder: “Como eu vou saber se estou chegando lá?”

 

1) Comece pequeno e itere.

 

OKR não é um pacote fechado, que precisa ser adotado por completo desde o início. Sua empresa não vai virar o Google de uma hora para outra. Comece pequeno, com uma abordagem iterativa e incremental.

 

Aproveite os ciclos de OKR e evolua o seu modelo a cada trimestre.

 

Evite começar com OKRs individuais. Isto geralmente cria problemas já que os líderes não conseguem esclarecer as dúvidas do time – eles mesmos ainda estão aprendendo.

 

Em alguns casos, sugiro iniciar com um primeiro ciclo de OKR de 30 ou 45 dias, para facilitar o aprendizado e acelerar o ciclo de feedback.

 

2) Crie uma vitória inicial.

 

Gere resultado em um piloto e desperte o interesse do time, construindo a cultura de OKR no resto da organização.

 

Uma opção é começar com OKRs para as gerências e desdobrar a cada 3 meses, envolvendo mais pessoas.

 

Cuidado ao fazer um piloto com um único time: verifique se não existem dependências com outras áreas.

 

Por exemplo, começar somente pela área de produção pode fazer com que as prioridades não estejam alinhadas com a área comercial, perdendo efetividade.

 

O ideal é fazer um piloto envolvendo times que interagem muito. OKR é uma ferramenta de alinhamento e gera mais valor entre times diferentes.

 

3) Treine o time no Porque e no Como.

 

Eduque as pessoas no que motivou a adoção de OKR, explicando a importância de metas e os benefícios de OKR. Entender por que a iniciativa aumenta a motivação e o engajamento do time.

 

Selecionar boas métricas é difícil. É fundamental capacitar o time em como fazer, fornecendo treinamento sobre como escolher indicadores e definir metas mensuráveis. Muitos profissionais nunca receberam treinamento sobre como definir metas ou desdobrá-las para seu time.

 

4) Tenha foco, alguns pratinhos não devem subir.

 

As pessoas tendem a se orgulhar de serem multitarefa, capazes de girar diversos pratinhos ao mesmo tempo. Porém, deixar pratos caírem, começando vários projetos sem ter como concluí-los, é um enorme desperdício de recursos.

 

Alguns pratinhos não devem subir. Foco é fundamental: defina prioridades claras através de um conjunto pequeno de OKRs.

 

Como Steve Jobs disse:

 

“As pessoas pensam que foco é dizer sim para a coisa que você deve focar. Mas foco é dizer não para as centenas de outras boas idéias que existem”.

 

5) Os Key Results devem ser métricas.

 

Key Results devem ser métricas e não tarefas, por 3 motivos:

 

Queremos construir uma Cultura de Foco em Resultados, não em tarefas.

 

Se você fez suas tarefas e nada melhorou, isto não é sucesso. Entregar o projeto não basta.

 

O projeto deve ser feito com sucesso – as vendas aumentaram, os clientes estão mais satisfeitos, contratamos pessoas melhores, etc.

Sua lista de tarefas é somente uma hipótese. Na maioria dos casos, você não tem certeza de qual ação vai gerar o resultado esperado.

 

Foque no objetivo final e não na atividade meio.

 

6) Defina OKRs para a empresa.

 

Os OKRs para a organização normalmente possuem dupla cadência: OKRs anuais de alto nível e OKRs para o próximo trimestre, que são mais detalhados e desdobrados para os times.

 

Os OKRs anuais devem ser poucos e de alto nível. Pense neles como Critérios de Sucesso para o ano.

 

Imagine que você está em 31 de Dezembro, avaliando o ano que passou: quais seriam as métricas que diriam que sua empresa teve um ano excepcional?

 

 

7) Desdobre os OKRs para os times.

 

Cada time propõe OKRs pensando em como contribuir para o atingimento dos OKRs da organização.

 

Cerca de 60% dos OKRs devem ser definidos pelo time, em um processo simultaneamente top-down e bottom-up.

 

Os OKRs do time não precisam estar 100% alinhados com os OKRs da empresa. Um time pode ter um objetivo local, não representado nas prioridades da empresa.

 

8) Defina os OKRs em sessões de OKR Planning

 

Em muitas empresas, o processo de definição de metas envolve um processo demorado, com uma série de trocas de emails, com as propostas de metas e os comentários dos executivos.

 

Uma alternativa é definir os OKRs em sessões de OKR Planning, organizadas em modelo de plenária, de forma a gerar alinhamento vertical e horizontal (entre áreas).

 

Neste modelo, são criadas turmas com integrantes de diferentes áreas e os executivos, onde são definidos os OKRs trimestrais a partir dos OKRs da companhia.

 

Os times apresentam os OKRs propostos para feedback dos demais participantes e sua contratação com os executivos.

 

 

09) Use multiplicadores, os OKR Masters.

 

O uso de multiplicadores internos é comum em metodologias de sucesso. São os Scrum Masters no Scrum ou Black Belts no Six Sigma.

 

 Nosso modelo de OKR envolve a formação de multiplicadores, que chamamos de OKR Masters.

 

Os OKR Masters atuam como agentes de mudança, pontos focais e coaches para a adoção de OKR e acompanhamento de resultados.

 

Um bom OKR Master atua como um personal trainer. Primeiro ele te ensina como fazer e depois te acompanha, dando a disciplina e a motivação para não desistir.

 

10) Insira os OKRs no dia a dia do time.

 

OKR deve fazer parte da cultura da empresa.

 

As atividades do time devem ser priorizadas com base nos OKRs. Se tivermos duas opções, devemos escolher aquela que contribui para o atingimento dos OKRs.

 

Os OKRs devem estar inseridos no dia a dia da empresa e no seu modelo de gestão. Devem existir reuniões regulares de time para acompanhar a evolução dos OKRs e um calendário das datas de definição dos próximos OKRs.

 

Isto é fundamental para evitar o problema do “Set it and Forget it” (defina a meta e esqueça dela). Times que não inserem OKR na sua rotina acabam tratando somente dos incêndios do dia a dia e não geram os resultados esperados – ou esquecem de definir os OKRs no início do trimestre.

 

11) Lidando com a gratificação.

 

A filosofia de OKR recomenda separar os resultados dos OKRs da remuneração. Porém, nunca altere a maneira de definir metas e o modelo de remuneração no mesmo ano.

 

Amadureça sua avaliação de desempenho em paralelo aos OKRs e no médio prazo, depois que os dois processos estejam estabelecidos, otimize a remuneração.

 

Os OKRs devem ser mais um input na avaliação e promoção, com uma fórmula de bônus variável.

 

Conclusão

 

Espero que estas sacadas possam te ajudar a adotar OKR com sucesso. Lembre-se que é uma sugestão de deve ser adaptada ao contexto e a cultura da sua organização.

 

Você está usando OKR ou planejando usar? Tem alguma pergunta? Participe e poste nos comentários.

 

O vídeo que eu estou te enviando, faz parte de uma série de 100 vídeos onde explico algumas sacadas de como conseguir atingir  resultados extraordinários.

 

 

Abraços,

 

Claudio Peixoto

 

 

    

 

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